Заключение
По итогам проведенного исследования следует сделать следующие выводы и сформулировать практические рекомендации.
Предприятиям, работающим в условиях российского рынка, приходится постоянно решать проблему выживания и сохранения своего положения на рынке. Каждое предприятие решает эту проблему по-своему, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по разработке и реализации конкурентной стратегии, которая позволяет не только сохранить достигнутые позиции, но и осуществить дальнейшее развитие организации. Целью формирования конкурентной стратегии является достижение конкурентного преимущества, дающего превосходство над конкурентами. Определение устойчивого конкурентного преимущества может стать серьезным испытанием для руководителей и менеджеров предприятия. Сделать правильный выбор позволит проведение всестороннего анализа деятельности организации и его конкурентного положения на рынке. На основе этого анализа с учетом сложившихся условий формируется и конкурентная стратегия, которая должна позволить предприятию в максимальной степени достигнуть поставленных целей при ее реализации.
Проведенный теоретический анализ показал, что в настоящее время в теории и практике менеджмента приводятся и применяются различные модели конкурентных стратегий. Среди моделей зарубежных авторов основополагающей является модель М. Портера, который положил в основу классификации объем целевого рынка и тип конкурентного преимущества. Данный подход был дополнен Томпсоном А.А. и Стриклендом А. Дж. Авторы выделили стратегию оптимальных издержек. Несколько иная позиция представлена у Матура, который положил в основу стратегий не способ конкуренции, а способ позиционирования товара (степень дифференциации предложения). Однако следует отметить, что использование моделей зарубежных авторов в российской практике имеет ограничения в применении, т.к. они и не учитывают особенности российского рынка.
Вместе с тем среди российских ученых-экономистов также нет единой точки зрения на теорию формирования конкурентных стратегий. Классификация Азоева-Челенкова перекликается с моделью Портера, но представлена несколько шире. Причем для каждой стратегии кроме рынка и типа конкурентного преимущества определены и формы организации производства и управления. Юданов А.Ю. вообще предложил формировать стратегию в зависимости от жизненного цикла рынка и высоты входных барьеров.
Проблема разработки конкурентной стратегии была рассмотрена на примере ОАО ВВРЗ им. Тельмана. Чтобы понять какую конкурентную позицию завод занимает на рынке вагоностроения, был проведен анализ данной отрасли, анализ его непосредственного окружения (или пяти конкурентных сил) и внутренних конкурентных преимуществ предприятия. Так же была проведена оценка ключевых факторов успеха отрасли для ВВРЗ и основных его конкурентов, по результатам которой был сделан вывод о том, что завод занимает одну из лидирующих позиций на рынке вагоностроения. В немалой степени это связанно с тем, что предприятие функционирует с 1912 г. и за это время завоевал хорошую репутацию и доверие, как со стороны деловых партнеров, так и со стороны покупателей. Кроме этого, для определения конкурентной позиции была применена методика оценки конкурентного статуса фирмы, которая позволила оценить не только стратегический потенциал предприятия, его обеспеченность основными ресурсами (внутренние конкурентные преимущества) на каждом этапе жизненного цикла, но и дать общую оценку его внешнего окружения. Полученные результаты позволили обосновать вывод о том, что ВВРЗ имеет довольно высокий показатель КСФ=0,62, что интерпретируется как стабильная средняя позиция.
Таким образом, обобщение результатов позволило сделать вывод, что завод обладает рядом преимуществ. Однако завод имеет и ряд недостатков, и отстает по некоторым показателям от основного конкурента-лидера.
Так как ВВРЗ является диверсифицированным предприятием, то определение конкурентной стратегии осуществлялось для каждого направления его деятельности. Анализ процесса формирования и выбора стратегии на исследуемом предприятии показал, что применяемые на нем стратегии, хотя и реализуются на практике весьма успешно, и дают определенный результат, но формируются они спонтанно, без проведения специального анализа, их обоснования и разработки. Это связанно с тем, что на предприятии отсутствует отдел стратегического управления.
Кроме того, в настоящее время на ВВРЗ разрабатывается и готовится к реализации проект по созданию вагонов нового поколения в рамках участия в Федеральной целевой программе «Разработка и производство пассажирского подвижного состава нового поколения на предприятиях России». Этот проект будет реализовываться на предприятии как новое направление деятельности завода, в связи с этим встает вопрос об определении его конкурентной стратегии. С этой целью была проведена бальная оценка различных моделей конкурентных стратегий, рассмотренных в первом разделе данной работы. Оценка проводилась с учетом приведенных авторами условий применения той или иной стратегии и возможности проявления дестабилизирующих факторов, связанных с реализацией выбранной конкурентной стратегии.
Опираясь на результаты проведенного анализа, было предложено использование стратегии дифференциации, а для более успешного осуществления данного проекта и аналогичных разработок в будущем, было рекомендовано создать на заводе отдел стратегического управления. На наш взгляд, указанные мероприятия позволят устранить выявленные недостатки и повысить эффективность деятельности предприятия.
Таким образам, в ходе выполнения данной работы были достигнуты поставленные цели и решены соответствующие задачи. А именно: была раскрыта сущность конкурентной стратегии, выявлены проблемы и цель ее формирования, рассмотрены различные подходы к ее определению. Так же проведен анализ отрасли и конкурентной обстановки для ОАО ВВРЗ им. Тельмана, внешней и внутренней его среды и определены основные конкурентные преимущества и недостатки данного предприятия. Кроме того, были разработаны предложения по выбору конкурентной стратегии и совершенствованию процесса стратегического управления на предприятии.